如何打造創(chuàng)業(yè)的競爭壁壘？

　　2012年中下旬，紅杉中國基金副總裁姚安民作為紅杉中國第一批接觸汽車行業(yè)的投資人，開始意識到汽車創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域蘊(yùn)藏的價值。
　　僅僅用了三年時間，紅杉在汽車創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的布局已然初具規(guī)模，投資公司包括二手車領(lǐng)域的大搜車、車易拍；汽車共享領(lǐng)域的天天用車、51用車；O2O維保領(lǐng)域的樂車邦；甚至涉及造車領(lǐng)域的凌云汽車、地平線機(jī)器人，投資時間節(jié)點(diǎn)也從天使輪一路覆蓋至C輪。
　　除了關(guān)注汽車領(lǐng)域之外，姚安民還關(guān)注房產(chǎn)和金融，在他看來，三個行業(yè)從某種角度來說具有相通性，而從這兩三年的情況來看，汽車創(chuàng)業(yè)正處于風(fēng)口之上。因此，“紅杉會在汽車創(chuàng)業(yè)的各個主要領(lǐng)域，分別布局1、2家公司”，且會更加偏重互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)，因?yàn)橄啾染€下業(yè)態(tài)相比，前者更能凸顯出規(guī)模效應(yīng)。
　　在被問及最看好哪種類型的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時，[注冊香港公司程序]姚安民著重突出了兩個字——“壁壘”。在他看來，創(chuàng)業(yè)者不論是在最初選方向、搭團(tuán)隊(duì)，還是隨后建模式、做產(chǎn)品的過程中，都要時刻考慮如何建構(gòu)屬于自己項(xiàng)目的壁壘。
　　以汽車電商為例，假設(shè)模型僅僅只能解決價格透明的問題，那么其實(shí)還是缺乏壁壘的，因?yàn)檐囀菢?biāo)準(zhǔn)品，假設(shè)包括京東、阿里這樣的流量平臺未來參與進(jìn)來，并與相關(guān)線下巨頭合作，將資源進(jìn)行結(jié)合，那么即使現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)平臺先跑一年，巨頭入侵后依舊可能被快速顛覆。同樣的例子在拼車領(lǐng)域也有體現(xiàn)，滴滴目前的實(shí)力過強(qiáng)，新項(xiàng)目很難在短時間內(nèi)建立差異化優(yōu)勢，因此沒有壁壘，也就沒有和滴滴對飆的籌碼。
　　另外，類似上門保養(yǎng)這類項(xiàng)目，從去年底到現(xiàn)在一下子很熱，冒出來大大小小幾十家公司，那實(shí)際上證明這個行業(yè)是缺乏壁壘的，無非就是看誰錢多誰錢少了，錢多的砸錢，自然能處于競爭中的優(yōu)勢地位，但是，一旦遇到更有錢的呢？
　　因此，紅杉在面對這些缺乏壁壘的項(xiàng)目時，投資往往是趨于謹(jǐn)慎的，“天花板就在那兒，一抬頭就看到大公司，發(fā)揮空間會小很多”。
　　姚安民認(rèn)為，在趨同的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域中，有兩種方式有利于建立壁壘：第一是跑的足夠快；第二是為產(chǎn)品加入足夠多的服務(wù)品類。也就是說，為用戶帶來的服務(wù)不僅僅只有一個維度，服務(wù)的厚度更厚。另外，如何為趨同的產(chǎn)品貼上差異化標(biāo)簽也是創(chuàng)業(yè)者需要實(shí)時考慮的，例如滴滴和Uber，雖然用車服務(wù)趨同，但在用戶端分別具有自己不同的屬性。
　　姚安民建議創(chuàng)業(yè)者可以多看看國外的成熟模型，并將其本土化落地，思考其在國內(nèi)的差異性變化，這樣有利于快速找到合適的方向。
　　談團(tuán)隊(duì)：“趴在地上能撿錢，穿上西服能談事”
　　在選擇團(tuán)隊(duì)方面，姚安民個人往往看中四點(diǎn)：1、學(xué)習(xí)能力；2、資源整合能力；3、分享精神；4、節(jié)奏把握能力。
　　姚安民坦言，在汽車行業(yè)創(chuàng)業(yè)是件辛苦活兒，對創(chuàng)業(yè)者的綜合素質(zhì)要求很高。一方面需要趴在地上能撿錢”，穿著背心去路邊店、去花鄉(xiāng)和維修工、二手車販打交道；
　　一方面需要“上得廳堂能談事”，[注冊香港公司費(fèi)用]穿上西服就能和投資人、和車企高管聊合作，談業(yè)務(wù)。
　　另外，由于產(chǎn)品的突破點(diǎn)往往都體現(xiàn)在用戶端非常細(xì)微的服務(wù)上，因此需要創(chuàng)業(yè)者能真正接上地氣兒的把握用戶，且具有互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域與線下傳統(tǒng)領(lǐng)域的雙重經(jīng)驗(yàn)。例如，配件電商這個領(lǐng)域，因?yàn)樯婕暗綌?shù)據(jù)、系統(tǒng)、渠道、供應(yīng)鏈、線下服務(wù)等諸多問題，因此純互聯(lián)網(wǎng)基因的團(tuán)隊(duì)做起來會非常吃力。
　　因此，姚安民在投資初創(chuàng)項(xiàng)目時，對人更加看重，這與后期投資更看重項(xiàng)目模式不盡相同。在他看來，這兩年汽車領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)和時機(jī)一直都在，“就看有沒有一個合適的團(tuán)隊(duì)來攻克了”。
　　作為紅杉來說，一旦選擇了某個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，就會基于行業(yè)內(nèi)的廣泛觀察，對項(xiàng)目開始積極的引導(dǎo)，幫助其找到更合適的方向。姚安民告訴車云菌，紅杉希望包括汽車行業(yè)創(chuàng)業(yè)者在內(nèi)的所有創(chuàng)業(yè)者，在創(chuàng)業(yè)的全生命周期都可以想到紅杉，紅杉也很樂意與其一同學(xué)習(xí)、成長，做“創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者”。